Формула рассчитать норму управляемости формула

Расчет норм управляемости для разных типов производств

Норма управляемости (Нуп) – определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю.

В мелкосерийном или единичном производстве доля менеджеров в общей численности персонала является наименьшей (1:24) при средней норме управляемости менеджеров нижнего звена (23). Дж. Вудворд связывала это с уникальным характером операционной деятельности данных фирм, которая не подлежит стандартизации.

Здесь координация деятельности производственного персонала осуществляется посредством взаимных согласований между рабочими, а также путем прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня. Данные механизмы могут быть эффективно использованы только при малых размерах организационных единиц. Отсутствие необходимости в разработке систем нормирования труда и развитой системы планирования выпуска объясняет низкую долю административного персонала (1:1).На высшем уровне управления норма управляемости тоже невелика (4). Это обусловлено загруженностью высшего руководства поиском заказов и переговорами с клиентами, что оставляет ему меньше времени на прямой контроль деятельности подчиненных. В результате можно сделать вывод, что наибольший объем ответственности приходится здесь на менеджеров среднего звена. Фирмы единичного или мелкосерийного производства отличаются наименьшей долей менеджеров, имеют минимальную норму управляемости менеджеров высшего уровня и максимальную норму управляемости менеджеров среднего звена. Фирмы массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, не требующей высокой квалификации производственного персонала и поддающейся стандартизации. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить норму управляемости менеджеров нижнего уровня (48).Административный аппарат фирм массового производства значительно расширяется за счет специалистов, занятых нормированием труда, составлением рабочих графиков, планированием выпуска производственных единиц (4:1).С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом связана проблема низкой мотивации работников. Отсутствие мотивации фирма компенсирует строгостью контроля.

Отсюда вытекает два следствия:1.низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована;2.небольшая норма управляемости руководителей среднего звена приводит к росту их численности, что находит отражение в увеличении доли менеджеров в общей численности персонала (1:17).Фирмы массового производства имеют наибольшую норму управляемости на нижнем уровне управления, норма управляемости на вышестоящих уровнях управления не превышает 5-7 человек.

Для Поточных производств характерны автоматизированная техническая система и небольшое число высоко квалифицированных операторов, контролирующих работу оборудования.

Норма управляемости менеджеров нижнего уровня невелика (13), так как в качестве основного механизма координации деятельности операторов используется взаимное согласование.

С автоматизацией производства отпадает необходимость в административном аппарате, стандартизирующем трудовые процессы, и в менеджерах, контролирующих работу неквалифицированных, незаинтересованных в труде рабочих, как в массовом производстве.

Их место занимают разработчики технических систем и специалисты, занятые исследованиями и разработками. Именно они составляют основу административного аппарата. Доля такого аппарата по отношению к производственному персоналу является наибольшей именно в фирмах поточного производства в сравнении с фирмами массового и мелкосерийного производства (9:1).Дж. Вудворд также отметила, что в фирмах поточного производства различия между линейными руководителями и аппаратными специалистами стираются, поскольку крайне трудно отделить исполнительную и консультативную ответственность.

Исследователи и разработчики могут эффективно работать в небольших по численности подразделениях. Отсюда вытекают два следствия:1.менеджеры среднего звена будут иметь низкую норму управляемости;2.возрастает доля менеджеров в общей численности персонала (1:9).На высшем уровне управления в фирмах поточного производства преобладает высокая норма управляемости (10), что объясняется способностью среднего уровня управления принимать ключевые решения во многих областях и высвобождением времени высшего руководства для решения задач стратегического управления фирмой, а также для контроля над большим числом подчиненных. Фирмы поточного производства Отличаются низкой нормой управляемости на нижнем и среднем уровнях управления и высокой нормой управляемости на высшем уровне. Другой особенностью высшего руководства фирм поточного производства, отмеченной Дж. Вудворд, является переход от единичного управления к управлению с помощью комитетов. В нашей стране также проводились исследования, связанные с определением нормы управляемости. В книге «Менеджмент», изданной в 1993 г., приводятся нормативы управляемости для линейных руководителей промышленности, в зависимости от типа производства и уровня сложности продукции. Заметим, что несмотря на различия в нормах управляемости, приводимых Дж. Вудворд и отечественными специалистами, основные тенденции сохраняются:1.С переходом от единичного к массовому производству растет норма управляемости как на нижнем, так и на высшем уровнях управления.2.С возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается.

Источник

Как установить и проверить нормы управляемости на производственном предприятии

Норма управляемости – это установленная численность работников или структурных подразделений, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю. Она позволяет рационально и эффективно организовать работу аппарата управ­ления.

Справочно:
к категории «Руководители» относятся служащие, в рамках определенных полномочий осуществляющие организационнораспорядительные (руководящие, организующие, направляющие, коорди­нирующие и контролирующие) функции применительно к организации, соответствующим структурным (обособленным) подразделениям, работникам, направлениям деятельности.

В настоящее время законодательство о труде не содержит обязательных норм при создании структурных подразделений.

Сведения о нормах управляемости содержатся в Общих положениях ЕКСД, а также в Рекомендациях № 25.

Документ:
Общие положения Единого квалификационного справочника должностей служащих, утверж­денные постановлением Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 02.01.2012 № 1 (далее – Общие положения ЕКСД).

Документ:
Рекомендации по разработке примерных структур и штатных нормативов численности работников аппарата управления коммерческих организаций государственной формы собственности и организаций с долей собственности государства в их уставных фондах более 50 процентов, утверж­денные постановлением Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 09.03.2004 № 25 (далее – Рекомендации № 25).

Так, при разработке структуры рекомендуется учитывать следующие нормы управляемости (п. 14 Рекомендаций № 25):

– управление, служба создаются при численности работников в их штате не менее 7 человек, включая должность руководителя;

– отдел создается при численности работников в его штате не менее 4 человек, включая должность руководителя;

– сектор (бюро, группа) создается при численности работников в его штате не менее 3 человек, включая должность руководителя.

В такой же редакции нормы управляемости изложены в п. 10 Общих положений ЕКСД.

Данные нормы носят рекомендательный характер, поскольку, например, в Общих положениях ЕКСД указано, что «наниматели могут предусматривать следующие нормы управляемости, если иное не установлено законодательством», что означает, что нормы управляемости являются рекомендательными для коммерческих организаций независимо от формы собственности.

Таким образом, наниматель самостоятельно с учетом осуществляемых видов экономической деятельности, особенностей организационной структуры и т.д. при создании структурных под­разделений может устанавливать в локальном правовом акте свои нормы управляемости.

Например, такими нормами могут быть для руководителя предприятия и его заместителей – 5–10 человек, для управляющих отделениями, начальников цехов, производственных участков – 4–8 человек, для бригадиров – 20–30 человек.

Существуют подходы, когда нормы управляемости ставят в зависимость от степени стандартизации процессов. В этом случае нормы управляемости могут иметь следующий вид:

41

Практика показывает, что диапазон норм управляемости весьма широк и определяется многими факторами. Однако в общем случае можно вывести следующую зависимость: если менеджер постоянно тесно взаимодействует со своими подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда такая необходимость отсутствует, норма может быть увеличена.

К факторам, влияющим на увеличение нормы управляемости, принято относить следующие:

1) стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий;

2) все подчиненные находятся в одном помещении;

3) сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен;

4) выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами;

5) отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планирования).

Один из самых обоснованных подходов к определению норм управляемости – это определение их на основе проектирования рациональной технологии управления и расчета трудоемкости операций, выполняемых руководителем.

Все виды работ, выполняемых управленческим персоналом, условно можно разделить на четыре группы:

1) проектная работа – стратегическое планирование, меры по улучшению качества продукции, увеличение производительности труда, снижение себестоимости, повышение культуры производства;

2) оперативная работа – текущая работа, направленная на выполнение сменных заданий, контроль производственной дисцип­лины, выполнение правил техники безопасности;

3) работа с персоналом – проведение инструктажа, обсуж­дение проблем, связанных с заработной платой, приемом, увольнением и др.;

4) внешние связи – осуществление взаимодействия со сторонними организациями по финансовым, техническим, экологическим вопросам, а также по вопросам сырья, расходных материалов, логистике и т.д.

Для расчета фактической трудоемкости работ (Тф) необходимо определить, какие типовые виды работ выполняет руководитель в течение определенного периода, сколько времени он тратит на них и какова частота их повторения. Для этого необходимы соответствующие наблюдения и нормативы. Рассмотрим пример расчета загрузки мастера производственного участка (см. таблицу).

Расчет трудоемкости работ, выполняемых мастером производственного участка в течение месяца

Время на выполнение единицы работы,

Количество единиц работы за плановый период

Источник

Расчет норм управляемости в структурах управления

dark fb.4725bc4eebdb65ca23e89e212ea8a0ea dark vk.71a586ff1b2903f7f61b0a284beb079f dark twitter.51e15b08a51bdf794f88684782916cc0 dark odnoklas.810a90026299a2be30475bf15c20af5b

caret left.c509a6ae019403bf80f96bff00cd87cd

caret right.6696d877b5de329b9afe170140b9f935

Н. у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Н. у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.); характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.).

На Н. у. влияют уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, разнообразие функций управления, личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др. Общими рекомендациями при использовании Н. у. могут быть следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Н. у. должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, Н. у. должна находиться в пределах 10—12 человек; в любом случае Н. у. не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

— оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

— места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

— знаний и опыта руководителя (искусства управления!)

54.Бюджетная система и бюджетное устройство Российской Федерации.

640 1

Источник

Как рассчитать оптимальное соотношение управленцев и исполнителей в компании

1104

Коммерческий директор написал служебную записку, в которой просил ввести в штат должность своего заместителя вместо имеющейся позиции начальника отдела службы продаж. Когда HR-директор согласовывал это с гендиректором, тот задумался, разве все равно – начальник отдела или заместитель директора? Гендиректор, просматривая штатное расписание, заметил, что у руководителей одних подразделений в подчинении два-три сотрудника, у других – 15. «Не много ли руководителей и сколько их должно быть?», – спросил гендиректор у HR-а.

Разумеется, HR-директор не смог сразу ответить на этот вопрос. Для этого нужно проанализировать оргструктуру компании и сделать расчеты. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов – например, дизайнеров или маркетинга. Гендиректор согласился, что надо учитывать, чем занимается подразделение, насколько частым должно быть взаимодействие руководителя с подчиненными. И все же попросил определить, насколько оптимально сейчас в компании соотношение количества руководителей и подчиненных. HR-директор понял: чтобы сделать это, надо рассчитать, какое число управленцев оптимально для компании. А затем сравнить расчеты с фактической численностью руководителей. Но как рассчитать это оптимальное количество? К сожалению, норм и стандартов, разработанных министерствами и утвержденных Правительством РФ, нет. Стандарты численности, действующие при Советском Союзе, сейчас применяться не могут. Поэтому придется делать все самостоятельно. Из множества методов возьмем наиболее приемлемые.

В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости

Если речь идет о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью (IT-программирование, разработка рекламных кампаний и слоганов, дизайн, маркетинг, литературное творчество), то на одного руководителя может приходиться не более пяти подчиненных. В таких подразделениях руководитель постоянно и тесно взаимодействует с подчиненными. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций (кадры, бухгалтерия, финансово-экономическая служба) пропорция может быть другой – один руководитель на десять подчиненных. В производственных компаниях и того больше – до 15 сотрудников на одного управленца.

Исходите из норм управляемости: определяйте количество руководителей по числу подчиненных

Отталкивайтесь от нормы, выявленной психологами. Они уверяют: чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней. Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб – кадровой, юридической и PR.

Как действовать: если надо рассчитать количество руководителей и подчиненных во вновь создающемся подразделении, составьте штатное расписание, вписав в него рядовых сотрудников и исполнителей. Определить, какие именно исполнители и в каком количестве понадобятся, не так и сложно, исходя из перечня задач, которые будут стоять перед новым подразделением. Если Вы делаете расчеты по давно работающему подразделению, то возьмите уже имеющееся у Вас штатное расписание и посмотрите, сколько там рядовых сотрудников. Теперь разделите общее число работников на 7 или 9 (по средней норме), либо на другое число (исходя из специфики работы подразделения). Так Вы получите показатель, сколько должно быть менеджеров нижнего звена. Затем рассчитывайте, сколько должно быть руководителей среднего звена: общее число управленцев нижнего звена делите на 7 или 9 (либо на другое число, соответствующее специфике деятельности отдела). И затем, поделив количество руководителей среднего звена на такое же число, узнаете, сколько должно быть топ-менеджеров. Сравните получившиеся числа с реальным количеством руководителей разного уровня.

HR-служба промышленно-инвестиционной компании составила штатное расписание для нового филиала в Санкт-Петербурге. Получилось, что рядовых сотрудников будет в филиале 165 человек, руководителей нижнего звена – 47, среднего звена – 23, топ-менеджеров – двое. Чтобы проверить, в норме ли соотношение руководителей и подчиненных, HR-директор принял за норму 7 подчиненных на одного руководителя. Затем глава HR-службы сначала разделил общее число рядовых сотрудников на 7, получилось 24. Столько, по идее, должно быть в филиале руководителей нижнего звена, а не 47, как в штатном расписании. Соответственно, руководителей среднего звена должно быть 3 (24:7), а топ-менеджеров ни одного (3:7). Конечно, без гендиректора филиал не может работать. Поэтому один топ-менеджер все же должен быть. После этого Совет директоров принял решение пересмотреть штатное расписание филиала и поручить экспертам, а также заместителям гендиректора компании предложить такую оргструктуру, при которой количество управленцев было бы значительно меньше.

Сами введите норматив – оптимальное соотношение между численностью разных категорий сотрудников

Чтобы не делать сложных расчетов, проанализируйте, сколько руководителей, специалистов и других сотрудников было в вашей компании на протяжении последних пяти лет. Получите средние показатели – установите, сколько было сотрудников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем рассчитайте соотношение каждой категории друг к другу. Примите это за норму. Потом проверьте, отвечает ли этой норме количество сотрудников разных категорий, которое сейчас есть в компании.

HR-директор поручил своему подчиненному подсчитать, сколько было специалистов в разных отделах в каждый год за последние пять лет. Менеджер по персоналу выяснил, что в один год специалистов было 213 человек, в другой – 245, в третий – 232, в четвертый – 176 (кризисный год – персонал сокращали), в пятый – 198. Получилось, что среднее значение за пять лет – 213 специалистов. Понятно, что в последний пятый год в компании специалистов даже маловато. Но дело не только в том, чтобы прямо сравнивать средний показатель численности какой-либо категории сотрудников с реальной численностью этих сотрудников, а в том, чтобы вывести соотношение разных категорий работников. Поэтому по поручению HR-директора менеджер по персоналу рассчитал среднее за пять лет количество еще двух категорий персонала – руководителей среднего звена и рядовых сотрудников (за минусом специалистов). Руководителей среднего звена получилось 36, а рядовых специалистов – 360. Таким образом, получилось такое соотношение: 1:6:10. Иначе говоря, на одного руководителя среднего звена приходится по 6 специалистов и по 10 рядовых сотрудников. Это приняли за норму. Затем сравнили с тем, как соотносится численность этих же категорий сотрудников в реальности. Руководителей среднего звена в настоящий момент в компании 39, специалистов – 198, рядовых сотрудников – 347. Получается соотношение – 1:5:9. Таким образом, сильного отклонения от нормы нет.

О том, как рассчитать численность сотрудников и подобрать команду подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/64314-qqq-15-m7-sotrudniki-otdela-personala.

Сделайте расчеты по формуле РОЗЕНКРАНЦА

Эта формула составлена так, что позволяет учесть все возможные факторы, влияющие на численность административно-управленческого персонала. Если нужно проверить, соответствует ли количество управленцев реальной потребности в них, то используйте формулу:

Коэффициент фактического распределения рабочего времени (Кф.р.в.) определяется так: общий фонд рабочего времени подразделения делится на время, потраченное этим подразделением на выполнение определенного количества действий за промежуток времени, принятый Вами для расчетов (например, за год).

Исходите из того, какую продукцию надо выпускать, и используйте номенклатурный метод

Когда ясно, что именно должно выпускать подразделение, Вы вместе со специалистами компании легко рассчитаете объем работы, а также определите, какие именно сотрудники понадобятся и в каком количестве. Составьте номенклатуру должностей работников. Начните с исполнителей. Затем переходите к руководящим позициям. Скажем, в производственное подразделение нужны начальники участков. Но если на одном участке будут трудиться 20 и более сотрудников, явно один начальник не справится. Потребуются также мастера. Если Вы формируете штат такого подразделения, которое удалено от головного офиса и будет существовать самостоятельно, не забудьте предусмотреть специалистов бэк-офиса и руководителя для них.

HR-директор холдинга по просьбе гендиректора просчитывал, какое число руководителей среднего звена в одном из филиалов будет оптимальным. С помощью своих подчиненных Директор по персоналу выяснил, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время, с какой интенсивностью. Каждую работу глава службы персонала обозначил определенной буквой: А, Б, В… Список данных, которые потом пригодятся для расчетов по формуле Розенкранца, выглядел так:

– количество действий, которые должен производить управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А – 500, Б – 3000, В – 300;
– время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А – 1 час, Б – 0,5 часа, В – 3 часа;
– месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 170 часов;
– коэффициент затрат времени на дополнительные работы: 1,3;
– коэффициент затрат времени на отдых сотрудников: 1,12;
– коэффициент пересчета явочной численности в списочную: 1,1;
– время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
– фактическая численность управленческого аппарата: 30;
– коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

– коэффициент фактического распределения времени рассчитываем предварительно по формуле:

Таким образом, HR-директор получил все данные, необходимые для расчетов по формуле Розенкранца. Расчет выглядел так:

Итак, оптимальное число управленцев для филиала – 29 человек. Фактически работают 30. Излишек – один руководитель. Но, конечно, HR-директор не стал сразу поднимать вопрос о сокращении этого «лишнего» менеджера. Глава службы персонала поговорил с топ-менеджерами и понял, что такое превышение реального количества управленцев над расчетным оправдано. Нельзя верить только расчетам. Да и отклонение в единицу не такое существенное.

Определите оптимальное количество руководителей по доле их зарплаты в выручке

Посмотрите, каким был фонд оплаты труда руководителей в последние три – пять лет. Затем запросите в финансовой службе данные о выручке компании в эти годы. Теперь рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:

Бухгалтерия представила HR-директору данные о том, что общая сумма заработной платы руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней в компании составляла в последние три года 1,5 млн рублей, 1,2 млн рублей и 1,37 млн рублей. А выручка в эти же годы – 10,8 млн, 11,2 млн и 9,8 млн рублей соответственно. Затем директор рассчитал, каким было соотношение фонда оплаты труда управленцев и выручки в каждый год. Получилось – 7,2 (10,8 млн руб : 1,5 млн руб), 9,3 (11,2 млн руб : 1,2 млн руб), 7,2 (9,8 млн руб : 1,37 млн руб). Среднее соотношение – 7,9. Именно этот показатель Директор по персоналу взял за основу и перенес на вновь создаваемое обособленное подразделение компании в Хабаровске. Согласно предварительным расчетам, выручка у этого подразделения будет составлять 6,5 млн рублей. Следовательно, ФОТ руководителей должен быть равен 0,82 млн рублей (6,5 млн руб : 7,9). Исходя из того, что средняя зарплата руководителей в обособленном подразделении 60 000 рублей, оптимальное количество руководителей – 14 человек (0,82 млн руб : 0,06 млн руб). Именно такое количество HR-директор и внес в штатное расписание создаваемого подразделения.

Пусть поработают эксперты: метод ДЕЛФИ

Чтобы получить корректные данные, проследите, чтобы эксперты не общались друг с другом. Кроме того, проводите опрос анонимно. HR-служба собирает ответы и составляет интегральный документ, в котором излагает все предложенные варианты решений. Этот документ получают все эксперты. Они анализируют все варианты и на основе такого анализа снова предлагают наиболее оптимальное решение. Затем решения вновь поступают в HR-службу. Так продолжается до тех пор, пока не удастся прийти к единому решению, одобренному всеми экспертами. Этот метод лучше использовать вместе с другими, например, с методом определения численности управленцев по доле их ФОТ в выручке компании.

Источник

Комфорт
Adblock
detector