Модель контроля с обратной связью
Этапы контроля с обратной связью
Системы контроля включают четыре ключевых этапа, представленные на рис. 20.2: установление нормативов, измерение результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление необходимых корректирующих действий.
| Обратная связь Рис. 20.2. Этапы процесса контроля |
Установление нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана менеджеры ставят перед отделами конкретные цели в форме конкретных стандартов, или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность организации. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15% до 3%», «увеличение корпоративной прибыли на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев до одного на каждые 100 тыс. рабочих часов».
Задача менеджеров — определить, что и как будет оцениваться. Если за соблюдение нормативных показателей работники будут получать вознаграждение, то нормативы должны соответствовать действиям, представляющим весомый вклад в реализацию стратегии фирмы. Стандарты должны формулироваться предельно четко и точно, чтобы и менеджеры, и простые работники могли определить, соответствует ли их работа намеченному плану.
Измерение фактических результатов. В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Данные оценки должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если целью является увеличение объема продаж, у организации должны быть средства сбора данных о реализации и соответствующий механизм отчетности.
В большинстве компаний менеджеры не полагаются исключительно на количественные показатели. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучение. Менеджеры должны лично убедиться, что работники участвуют в принятии решений, имеют возможность для повышения квалификации и обмена опытом.
Сравнение результатов с нормативными показателями. Третий этап контроля состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Изучая компьютерные распечатки или посещая производственный цех, менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют (отстают, превышают) нормативам. Обычно отчеты составляются таким образом, чтобы упростить данное сравнение. В них одновременно указываются и нормативные показатели за отчетный период, и фактические, а также вычисляются отклонения, т. е. разница между каждой парой показателей. Именно по отклонениям менеджеры и определяют проблемы, требующие наибольшего внимания.
В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение дается легко. Возможно, для выявления причин возникновения проблем менеджерам придется «копнуть поглубже». Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа сделок на 10%, а торговому представителю удалось «выйти» на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов. Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает не только объективный анализ данных о достигнутых результатах, но и субъективные оценки, а также обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации.
Корректирующее действие. Также менеджеры определяют, требуются ли изменения, и если да, то какие. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Напротив, современный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджмента определить корректирующие действия совместно с сотрудниками.
В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или, наоборот, занижены. Точно так же при изменении влияющих на результаты деятельности организации ситуационных факторов может потребоваться переход от действующих стандартов к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников показателям.
Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановое задание отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненной работой. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей, даже если они заняты корректирующими действиями в других ее частях, недопустимо. В качестве иллюстрации к модели контроля с обратной связью рассмотрим британскую компанию TNT (экспресс-доставка почтовых отправлений и логистические услуги).
Контроль с обратной связью
Контроль с обратной связью фокусируется на заключительных этапах процесса производства, на результатах деятельности организации. Иногда его называют контролем после действия или контролем по результатам, так как основное внимание менеджмента концентрируется на качестве конечных продуктов или услуг. Обратная связь на этом этапе позволяет улучшить процесс планирования, мотивации работников, измеряя их результативность и вознаграждая за ее повышение.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Пример: Когда менеджеры команд профессиональной Национальной баскетбольной ассоциации фокусируют внимание на победах или поражениях во встречах, они используют контроль с обратной связью. Если баскетбольная команда как организация выигрывает определяемое целевым заданием число игр за сезон, она признается удовлетворяющей стандартам качества.
Процесс контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
1. Установка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты должны быть выбраны из многочисленных целей организации. Устанавливаются показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, различные финансовые показатели. Другие, качественные величины трудно перевести в результативные показатели: моральный климат, сплоченность и др. Их измеряют косвенно, посредством экспертных оценок.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%
2. Измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами. После того, как результаты получены, их измеряют и сопоставляют с установленными стандартами. Задача менеджера состоит в том, чтобы определить масштаб отклонений, измерить результаты, передать информацию и ее оценку высшему руководству. Одно из характерных черт хорошего стандарта состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Если система контроля будет отлавливать несущественные отклонения или пропускать принципиальные ошибки, она только навредит. Кроме того, система контроля должна быть рентабельной. Под системой контроля понимается все – от визуального наблюдения до сложных автоматизированных систем. Также используется метод управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
3. Управленческие мероприятия для исправления выявленных отклонений от запланированных норм и стандартов. После тщательного анализа ситуации менеджер может выбрать одну из трех линий поведения:
· НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
· УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
· ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты
Возможные негативные последствия неэффективной системы контроля:
· Поведение, ориентированное на контроль. Стремление сотрудников вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.
· Получение непригодной информации. Менеджеры, выдвигая новый бюджет, могут переоценить объемы необходимых ресурсов и недооценить объемы доходов. Аналогично менеджеры могут стараться занизить свои цели, увеличивая вероятность их достижения.
Что такое контроль с использованием обратной связи
Система обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся потребности и цели руководителей производственных подразделений. С другой стороны, система должна выдавать единообразную информацию, если не происходит существенного изменения в характере деятельности компании (организации). [c.286]
Исполнение маркетингового плана сопровождается различными приятными сюрпризами и горькими разочарованиями. Именно поэтому необходимы устойчивая обратная связь и контроль реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля. [c.152]
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия обратной связи и контроля исполнения. [c.134]
В-третьих, СБЕ необходимо наладить систему обратной связи и контроля, включающую в себя бюджеты, конкретизирующие финансовые цели, статистическую базу для наблюдения за развитием, а также для обеспечения его преемственности. Внешние изменения происходят с такой скоростью, что лишь в немногих планах удается предвидеть грядущие события. Поскольку в бизнесе постоянно возникают новые проблемы и открываются новые возможности, менеджерам необходимы методы, которые позволяют идентифицировать силы, определяющие новые тенденции во внешней среде. [c.174]
Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование (см. Главу 4), устанавливающее временные стандарты, и эффективная система обратной связи и контроля (см. Главу 5), позволяющая добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректировать их. [c.68]
Поддержание обратной связи и контроль. Важно, чтобы компания убедилась в том, что принятая ею политика ценообразования соответствует общей рыночной стратегии фирмы. Часто цены устанавливаются исходя из финансовых интересов компании и игнорируют влияние потребностей покупателя. Более того, такая политика имеет тенденцию преувеличения аспектов затрат при установлении цены. Покупателя обычно не интересует, сколько стоит продавцу оказание данной услуги. Его больше интересует взаимосвязь цены и значимости услуги. Обратная связь дает информацию о такой взаимосвязи. [c.510]
Функция маркетинга должна устанавливать на постоянной основе систему обратной связи и контроля получаемой информации. [c.10]
Типичная система бюджетирования определяет сферу ответственности менеджеров и соотносит ее с определенными элементами бюджета (таким образом, речь идет об учете ответственности). Финансовый контроль и оценка результативности при этом часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей (контроль с обратной связью) и на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Очень часто величина вознаграждения руководителей (льготы, премии и другие выплаты) бывает связана с результативностью деятельности организации, определенной через механизмы контроля с прямой или обратной связью. Этот вопрос обсуждается в гл. 13, 14, 15, где будет показано, что контроль финансовых результатов имеет ограничения и даже таит в себе некоторые опасности. [c.543]
Итак, управление по отклонениям основано на сравнении результатов. Термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью» используются для пояснения того, какие ре-.зультаты сравниваются. [c.621]
И наконец, еще одна проблемная область в вопросе об управляемости связана с природой отдельных представленных в отчетах затрат. Фундаментальный принцип учета отклонений, контроля с прямой и обратной связью и учета по центрам ответственности заключается в том, что значительные отклонения, будучи выявленными, должны побуждать руководителей принимать меры. Для затрат, отражающих вещественную связь ресурсов и результатов (технологические затраты) таких, как прямые затраты материалов в РТВ Ltd., все сравнительно просто однако есть два вида затрат, для которых сформировать краткосрочную управленческую реакцию довольно затруднительно. [c.650]
Оценка функционирования системы — процесс изучения всей системы принятия решений с целью ее улучшения. На этом этапе важно понять, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь), и если нет, то выяснить, что послужило причинами недостатки планирования или контроля или неправильный выбор самоцели. Оценочная информация может содержаться в годовом и других финансовых отчетах на основе бухгалтерских дан- [c.42]
Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления. [c.23]
Отсутствие регулярной оперативной обратной связи — регулярного контроля за результатами отгрузок, фактического и прогнозируемого состояния системы (объемы коммерческих запасов, путевые и др.). Имеющаяся обратная связь носит спорадический характер и связана с обращением отдельных потребителей за помощью при приближении угрожающей обстановки. Причем данных о состоянии других потребителей при этом не имеется. Лишь в отдельные наиболее напряженные сезоны данные о состоянии дел с некоторыми нефтепродуктами собирают по районам с интервалом в 5—10 дней. [c.47]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации. [c.93]
Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю, рассмотренному выше. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновения в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи [c.99]
Особую роль в реализации процесса коммуникации играют обратная связь (информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения) и коррекция (изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем с целью повышения ее понятности) [33]. Обратная связь и коррекция обеспечивают замкнутый контур общения, который важен как организационно, так и психологически. Благодаря ему осуществляется контроль за эффективностью коммуникации и повтор общения, т.е. всего коммуникационного цикла при низкой результативности его первой реализации. [c.41]
Внимательно присмотритесь к перечисленным двенадцати элементам. Все они, за исключением процесса декодирования, находятся под контролем отправителя. Если в результате вам не удалось установить достаточно надежной связи с получателем, то это произошло из-за ошибок при выборе канала передачи, в процессе кодирования или составления самого сообщения, выборе канала обратной связи и других элементов, необходимых для корректного обмена информацией. [c.281]
Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, постановку задач, формулирование стратегии, разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля. [c.118]
Объемные расчеты участков (цехов) базируются на закреплении за ними предметов производства и включают определение ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы. Как правило, это ключевые ресурсы количество оборудования (рабочих мест) и численность рабочих. В свою очередь, выполненные объемные расчеты инициируют решение задачи размещения оборудования (рабочих мест) на имеющихся производственных площадях, т. е. задачи планировки участка (цеха). Очевидно, что все расчеты должны быть охвачены обратной связью для контроля степени загрузки оборудования и рабочих и степени использования производственных площадей предприятия. По сути, объемные расчеты являются частью расчета производственной мощности по основным производственным ресурсам предприятия и требуют постоянной балансировки с производственной программой. [c.247]
Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного многокоординатного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона, предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций [c.112]
Назначение системы управленческого контроля МНК состоит в выполнении следующих шести взаимосвязанных процедур оценка факторов окружающей среды политических, юридических, культурных, экономических оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде определение целей и приоритетности их достижения определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.) контроль исполнения смет обеспечение обратной связи и анализ. [c.92]
Обеспечение обратной связи и анализ. Данные, полученные в результате контроля текущей деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Анализ проводится в двух направлениях. Первое предусматривает сравнение плановых и отчетных данных истекших периодов, второе — степень выполнения поставленных задач. При этом руководство может вносить корректировки в разработанные планы, изменять приоритетность поставленных задач. [c.94]
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И ИНФОРМАЦИИ О РАБОТЕ СТАНКОВ [c.71]
Использование личных разработок персонала также является существенным мотиватором. Мы все стремимся быть личностями и хотим, чтобы с нами обращались как с личностями, а не как с частью безымянной массы. Руководителю стоит подчеркивать ценность и значение работы каждого работника. Таким образом мы сможем естественным путем через работу создать мотивацию и другим. Побуждение персонала в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению согласованных конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. В свою очередь при контроле за результатами побуждение является обратной связью и вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. [c.175]
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде. [c.412]
Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу, в задачу которого входит координация работы всех специалистов. Например, вице-президент Atlas по маркетингу должен удостовериться, что менеджеры по рекламе, рассчитывая сроки мероприятий по продвижению, работают в тесном контакте с управляющими по сбыту. Вторая его задача — взаимодействие с другими функциональными вице-президентами. Третья задача вице-президента по маркетингу — подбор, обучение, мотивация и оценка персонала. Исполнение маркетингового плана сопровождается как приятными сюрпризами, так и горькими разочарованиями. Именно поэтому необходимы устойчивая обратная связь и контроль над ходом реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля. [c.111]
ЛСУП представляет собой сложную кибернетическую систему, состоящую из комплекса взаимодействующих подсистем. Подсистемы выделяются по признакам, учитывающим конкретные цели и задачи управления. Это могут быть организационный и функциональный признаки. Подсистемы можно также классифицировать в зависимости от особенностей составляющих их элементов. Каждая подсистема содержит замкнутый контур управления, а именно управляющую и управляемую части, взаимодействующие между собой с помощью управляющих воздействий (планов, лимитов, заданий, команд и др.) п обратной связи (информации контроля о состоянии объекта). Все подсистемы взаимозависимы, так как они используют взаимоувязанную нормативно-справочную, плановую, у четно-отчетную информацию, а также единые форму и порядок записи информации на машинных носителях. Кроме того, как правило, выходная информация одной подсистемы является входной для другой. [c.347]
